Într-o industrie în care creativitatea este adesea pusă în tensiune cu termenele și bugetele, CUMULUS propune o abordare care tratează arhitectura ca un echilibru între viziune și control. Prin implementarea unui sistem clar de design management și prin redefinirea rolurilor în echipă, biroul își propune să transforme procesul de proiectare într-un demers predictibil, eficient și orientat spre performanță.
Am discutat cu Ivona Amariței, Senior Partner - Cumulus Architecture Office despre cum poate fi structurată creativitatea fără a o limita, despre rolul dublu Project Owner – Design Manager în livrarea proiectelor și despre modul în care analiza economică și rigoarea proceselor devin factori esențiali pentru succesul arhitecturii în contextul actual.
CUMULUS pune accent pe un sistem riguros de project & quality management. Ce a determinat implementarea acestui model și cum v-a schimbat concret modul de livrare a proiectelor?
Orice proiect de arhitectură este, în esență, un organism dual. Pe de o parte, avem aspectul arhitectural calitativ — acea sferă a creativității, a viziunii estetice și a conceptului care dă sens spațiului. Pe de altă parte, regăsim aspectul organizatoric, motorul invizibil format din planificare riguroasă și managementul resurselor, fără de care nicio schiță nu poate deveni realitate.
În industria noastră, circulă o glumă celebră care ilustrează prăpastia dintre viziuni: se spune că pentru ingineri „cel mai bun proiect este cel care nu se mai face” (eliminând astfel orice risc tehnic sau neprevăzut), în timp ce pentru arhitecți „cel mai bun proiect este cel care se face”, deoarece acesta aduce vizibilitatea și confirmarea valorii creative. Totuși, dincolo de pasiune, realitatea ne obligă să privim spre ingredientele indispensabile oricărei construcții: timpul și banii.
Aceste resurse economice nu sunt doar constrângeri ale clientului, ci piloni fundamentali pentru proiectant. Fără o gestionare corectă a acestora, arhitectura riscă să rămână la stadiul de utopie sau, mai rău, să devină un eșec financiar. De aici a apărut nevoia noastră organică de a implementa proceduri clare de Design Management. Am înțeles că, pentru a produce arhitectură de înaltă calitate, trebuie să stăpânim mecanismele care o fac posibilă.
Transformarea internă: De la viziune la standard
Primul pas în această direcție a fost asumarea rolului de învățăcel de către noi, partenerii. Am participat la cursuri specializate de project management, realizând rapid că metodele clasice trebuie adaptate specificului creativ. Nu ne-am oprit la teorie; am colaborat îndeaproape cu specialiști pentru a ne crea propriul standard de management de proiect aplicat pe proiectare. Acesta nu este un set rigid de reguli, ci un limbaj comun care traduce viziunea artistică în etape livrabile, termene de execuție și bugete controlate.
Implementarea nu s-ar fi putut realiza fără pregătirea colegilor noștri. Am investit în formarea echipei, introducând rolul strategic de Design Manager. Acesta nu este doar un organizator de activități sau un „planner”, ci este puntea de legătură care protejează creativitatea arhitectului de haosul organizatoric. Design Managerul se asigură că fluxul de lucru este fluid, că resursele sunt optimizate și că arhitectul are libertatea de a se concentra pe ceea ce știe să facă mai bine: să creeze spații remarcabile.
În concluzie, am transformat managementul dintr-o „necesitate birocratică” într-un instrument de performanță. Prin aceste proceduri, ne asigurăm că fiecare proiect nu este doar o imagine frumoasă în portofoliu, ci o construcție realizată la timp, în buget și la standardele de excelență pe care ni le-am asumat.
Fiecare proiect este coordonat de un Project Owner și un Design Manager. Cum influențează această dublă responsabilitate eficiența și controlul calității ?
In structura noastră de lucru, succesul unui proiect nu depinde de o singură persoană, ci de un parteneriat strategic între două roluri complementare: Project Owner (PO) și Design Manager (DM). Această dublă responsabilitate funcționează ca un sistem de „verificări și echilibre” (checks and balances), garantând că viziunea arhitecturală nu este sacrificată, dar nici nu derapează din punct de vedere operațional.
Project Owner-ul este vocea clientului în interiorul echipei și garantul calității finale. El poartă responsabilitatea strategică pentru performanța proiectului și menține dialogul constant cu beneficiarul. Rolul său este să se asigure că rezultatul final corespunde așteptărilor estetice și funcționale agreate, fiind cel care validează „ce” se livrează.
În oglindă, Design Managerul este cel care orchestrează „cum” se livrează. El deține controlul operativ: organizează fluxul de lucru, atribuie resursele umane și monitorizează riguros îndeplinirea task-urilor contractuale. Dacă arhitectul are tendința naturală de a extinde termenele în căutarea perfecțiunii detaliului, Design Managerul intervine cu rigoarea necesară pentru a menține proiectul în grafic.
Această dinamică, descrisă uneori în glumă ca un tandem „good guy – bad guy”, este esențială pentru eficiență. Design Managerul trebuie să manifeste o anumită fermitate organizatorică; el este cel care protejează marjele de timp și buget, prevenind risipirea resurselor.
Influența asupra controlului calității este directă:
- Specializarea atenției: PO se concentrează pe conformitatea cu brief-ul și estetică, în timp ce DM se asigură că procesul de producție respectă standardele tehnice și termenele.
- Reducerea erorilor: Existând doi poli de responsabilitate, orice decizie majoră este filtrată prin două perspective diferite – cea a valorii arhitecturale și cea a fezabilității logistice.
- Predictibilitate: Clientul primește un proiect de înaltă ținută arhitecturală, fără a suferi incertitudinea întârzierilor cronice.
În concluzie, această dublă coordonare transformă procesul de creație dintr-un parcurs imprevizibil într-un serviciu profesionist controlat. Arhitectura de calitate are nevoie de timp, dar prin Design Management ne asigurăm că acest timp este utilizat cu maximă productivitate.
Într-o industrie unde întârzierile și depășirile de buget sunt frecvente, cum reușiți să mențineți predictibilitatea proiectelor?
Practica arhitecturală este marcată de un grad ridicat de incertitudine, generat de numărul vast de actori implicați: de la clienți și consultanți, la autorități, colaboratori specializați și utilizatori finali. Fiecare dintre acești stakeholderi introduce variabile care pot fragmenta procesul de proiectare.
În acest context, aparatul nostru de control organizatoric și calitativ acționează ca o busolă strategică. Obiectivul nostru principal este eliminarea ambiguității: în orice etapă a proiectului, echipa știe exact care sunt pașii următori, iar clientul este menținut într-un flux constant de informare transparentă.
Implementarea acestui sistem de management ne oferă agilitatea necesară pentru a gestiona schimbările de date sau cerințele neprevăzute fără a compromite viziunea de ansamblu. Prin definirea clară a proceselor, nu doar că monitorizăm calitatea livrabilelor, dar construim și planuri de rezervă solide. Astfel, transformăm un parcurs tehnic adesea haotic într-un proces predictibil, unde riscurile sunt atenuate, iar resursele sunt canalizate eficient către producția de arhitectură de valoare.
Spuneți că procesul decizional este susținut de analize economice și funcționale detaliate. Cât de importantă este faza conceptuală în stabilirea succesului financiar al unui proiect?
Faza de debut a unui proiect — etapa de studiu și pre-concept — nu este doar un exercițiu de design, ci însăși coloana vertebrală a succesului financiar. Importanța ei rezidă în capacitatea de a transforma constrângerile tehnice și legale în indicatori de business preciși.
1. Analiza de capacitate și indicatorii de performanță
Primul pas esențial este stabilirea capacității reale a terenului. Prin filtrarea temei de proiectare prin normele și prescripțiile urbanistice locale, extragem unitățile de măsură fundamentale pentru orice plan de afaceri: numărul de apartamente în cazul unui proiect rezidențial, numărul de camere și clasificarea pentru un hotel sau suprafața închiriată pentru birouri. Fără aceste date certe, rezultate dintr-un studiu de masă riguros, clientul nu își poate schița un business plan realist, iar proiectul riscă să pornească pe o premisă falsă.
2. Alinierea estetică și bugetară
În etapa de concept propriu-zisă, arhitectura capătă formă prin definirea materialelor, a dotărilor și a gradului de dificultate în execuție. Aici intervine rolul nostru strategic: estimarea unui buget corelat cu publicul țintă. O arhitectură de succes este cea care armonizează dorința de frumos cu posibilitățile economice ale pieței căreia i se adresează. Dacă aceste variabile nu sunt echilibrate acum, proiectul va fi vulnerabil în fazele ulterioare.
Observați o schimbare în modul în care beneficiarii iau deciziile? Sunt mai orientați spre analiză și date sau încă predomină deciziile intuitive?
În ultimii ani, am observat o maturizare a pieței: o parte considerabilă a beneficiarilor, în special cei cu experiență, au devenit mult mai instruiți și analitici. Acest lucru facilitează un dialog obiectiv, bazat pe argumente tehnice și funcționale, eliminând capcana subiectivității de tipul „îmi place / nu-mi place”. O astfel de colaborare permite fundamentarea deciziilor pe date concrete și eficiență.
La polul opus, clienții aflați la primele proiecte tind să se bazeze pe alegeri intuitive. În cazul lor, procesul de design este adesea ghidat de reacții emoționale. Rolul nostru, prin sistemul de design management, este să ghidăm acești clienți din zona esteticului pur către o înțelegere a parametrilor economici și tehnici. Transformarea intuiției în decizie asumată este esențială pentru a asigura stabilitatea proiectului și a evita modificările ulterioare costisitoare.
Cum gestionați complexitatea proiectelor atunci când interdependențele dintre faze devin critice? Există mecanisme interne care previn blocajele?
Gestionarea complexității în arhitectură necesită un echilibru fin între rigoarea tehnică și flexibilitatea operațională. Pentru a preveni blocajele atunci când fazele proiectului devin critice, am implementat un sistem bazat pe trei piloni fundamentali:
1. Fundamentarea prin Tema de Proiectare
Baza oricărui proiect de succes este analiza amănunțită a contextului legislativ, urbanistic și economic. Împreună cu beneficiarul, elaborăm o temă de proiectare robustă, care servește drept „constituție” a proiectului. Fiecare etapă ulterioară se construiește pe această fundație; deși tema evoluează și se rafinează pe parcurs, ea rămâne punctul de referință care previne abaterile majore și blocajele decizionale.
2. Disciplina etapizării și fluxul informațional
Modul nostru de lucru cel mai sigur presupune finalizarea și avizarea unei faze înainte de a trece la următoarea. Această barieră metodologică asigură un control strict al calității și elimină riscul de a construi pe ipoteze nevalidate. Totuși, realitatea pieței impune uneori lucrul în paralel pe mai multe etape. În aceste situații critice, mecanismul nostru de protecție este comunicarea rapidă și transparentă. Ne asigurăm că fluxul de informații între arhitecți, ingineri și consultanți este monitorizat, astfel încât clientul să poată lua decizii informate în timp util.
3. Gestiunea riscului în suprapunerea fazelor
Atunci când interdependențele devin critice, rolul de Design Management devine vital. Identificăm proactiv zonele unde suprapunerea etapelor poate genera modificări de temă sau întârzieri. Prin prezentarea clară a riscurilor către client și menținerea unei evidențe stricte a schimbului de date, transformăm incertitudinea într-un parcurs gestionabil.
În esență, prevenim blocajele prin ordine: o temă clară, o echipă sincronizată și un proces decizional în care clientul este partener informat. Astfel, chiar și în proiecte cu un grad înalt de complexitate, păstrăm controlul asupra calendarului de livrare și a calității arhitecturale.
În contextul actual al pieței construcțiilor, care sunt cele mai mari riscuri pentru un birou de arhitectură și cum le anticipați?
În contextul economic actual, marcat de volatilitate, cel mai mare risc pentru un birou de arhitectură este contracția volumului de investiții. Instabilitatea poate duce la o rărire a proiectelor noi sau, mai critic, la „înghețarea” unor investiții aflate deja în derulare. Pentru a contracara aceste riscuri, strategia noastră se bazează pe un model agil și adaptativ, transformând incertitudinea într-un motor de optimizare.
1. Optimizarea resurselor și structura agilă
Anticipăm fluctuațiile pieței printr-o structură internă flexibilă. Acest lucru presupune o gestiune atentă a echipelor și, mai ales, optimizarea fluxului de lucru. Un birou care funcționează eficient din punct de vedere procesual poate absorbi mai ușor perioadele de stagnare, menținând un nivel ridicat de performanță fără a compromite calitatea arhitecturală.
2. Diversificarea și lărgirea ariei de expertiză
O metodă cheie de mitigare a riscului este extinderea portofoliului către noi segmente de piață. Dacă anumite categorii de investiții încetinesc, ne orientăm resursele și creativitatea către zone mai stabile sau în ascensiune. Această diversificare nu este doar o măsură de supraviețuire, ci o oportunitate de a ne dezvolta noi competențe și de a intra în nișe neexplorate anterior.
3. Criza ca oportunitate de inovare
Privim fiecare situație dificilă ca pe o șansă de a ne rafina calitatea serviciilor. Acolo unde presiunea economică restricționează anumite operațiuni, investim în dezvoltarea altor laturi ale profesiei, cum ar fi sustenabilitatea, consultanța strategică sau utilizarea unor tehnologii noi de proiectare.
În esență, anticipăm riscurile pieței prin proactivitate. Nu așteptăm ca piața să se stabilizeze, ci ne modelăm procesele interne pentru a rămâne relevanți și eficienți, indiferent de contextul exterior.
Cum vedeți evoluția pieței în 2026–2027 din perspectiva volumului de proiecte și a tipologiilor dominante?
Va crește ponderea proiectelor private, mixte sau de regenerare?
Perspectivele pentru perioada 2026–2027 indică o piață a construcțiilor definită prin diversificare și adaptare. Estimăm o creștere semnificativă a proiectelor de regenerare urbană și a investițiilor publice, un semnal pozitiv pentru însănătoșirea țesutului orașelor noastre. Aceste inițiative de stat vor oferi stabilitate și volum sectorului de proiectare.
În paralel, segmentul privat va rămâne un motor esențial. Deși ritmul poate fi mai prudent, există lichiditate în piață, iar capitalul se va orienta către zone de dezvoltare emergente. Anticipăm o pondere ridicată a proiectelor mixte, care optimizează utilizarea terenurilor și răspund nevoii de proximitate a utilizatorului modern.
Succesul nostru în acest interval va depinde de capacitatea de a identifica exact aceste „insule” de creștere. Ne concentrăm pe identificarea oportunităților unde viziunea arhitecturală întâlnește nevoia reală de dezvoltare, fie că vorbim de revitalizarea unor zone industriale, fie de noi concepte rezidențiale sau logistice.
CUMULUS vorbește despre “extraordinary people and projects”. Ce definește pentru voi un proiect extraordinar în termeni reali, nu doar de imagine?
Pentru noi, un proiect reușit este unul care devine reper pentru comunitate, pentru societate, pentru client, pentru utilizator și pentru noi înșine. Un astfel de proiect își depășeste funcțiunea, are propria lui viață și reușeste să inspire și să devină exemplu. Însă nu toate proiectele pot fi așa, dar toate au șansa de a porni cu același pontețial.
Cum reușiți să echilibrați eficiența operațională cu libertatea creativă a echipei?
Este un echilibru către care tindem constant, ne propunem să abordăm proiectele cu suficientă creativitate astfel încât să nu devină doar aplicarea know-how-ului adunat în ani de proiectare, dar și o expresie a valorilor noastre, a clientului și o reflexie a timpului și a contextului în care ne aflăm. Nu este un demers ușor, dar cel puțin ne propunem să găsim aceste echilibru între control și libertate, între know-how și experiment.
În ce direcții strategice intenționați să investiți în următorii doi ani – optimizare de procese, extindere regională, specializare pe anumite tipologii?
Hospitality rămâne un pilon important pentru noi, unde avem o experiență consolidată încă din 2017, lucrând pe proiecte hoteliere de anvergură și cu branduri internaționale. Strategic, ne propunem să replicăm acest nivel de specializare și în alte segmente în care avem deja expertiză, în special rezidențial de mari dimensiuni, masterplanning și proiecte de dezvoltare strategică, dar și în direcții mai nișate.
Privind spre viitor, credeți că avantajul competitiv al unui birou de arhitectură va veni mai mult din viziunea creativă sau din excelența în managementul proiectului? Unde se poziționează CUMULUS în această ecuație?
Credem că avantajul competitiv vine dintr-un echilibru între cele două. Viziunea creativă fără rigoare în management nu poate fi implementată, iar un management excelent fără o direcție creativă puternică riscă să ducă la rezultate corecte, dar lipsite de relevanță.
Căutăm constant acest echilibru, susținut de o relație solidă cu clientul și de o înțelegere clară a contextului fiecărui proiect. Creativitatea nu se învăță și nici nu este media creațiilor anterioare, de aceea suntem optimiști că integrând tehnologia, vom putea continua să aducem valoare autentică proiectelor noastre.
