Quadratum Architecture încheie topul primelor zece companii cu o cifră de afaceri de 37,02 milioane de lei în 2025, o poziție care confirmă, an de an, un birou printre cele mai solide de pe piața românească de arhitectură. Drumul până aici spune multe: de la 4 milioane de lei în 2021, anul care a marcat startul accelerării, la vârfurile de 79 și, respectiv, 78 de milioane de lei în 2023 și 2024, Quadratum a demonstrat că poate gestiona volume mari de activitate fără să piardă din calitate.
Astăzi, cu peste 60 de specialiști și proiecte care merg de la spitale și monumente istorice până la terminale aeroportuare, Emanuel Vișan, co-fondator și Managing Partner la Quadratum Architecture și Patricia Sturzoiu, Partener Quadratum Architecture & Director Creativ, vorbesc despre ce înseamnă disciplină internă la această scară, despre limitele testate la Palatul Administrativ din Bacău și despre direcția în care își împing acum biroul: proiecte strategice, cu impact regional și național.
La finalul lui 2025 spuneați că 2026 va favoriza firmele cu disciplină internă. Acum că suntem în trimestrul al treilea, a confirmat piața această predicție? Cine a câștigat și cine a pierdut față de așteptări?
Emanuel Vișan: Predicția s-a confirmat ca tendință vizibilă în piață. În 2026, diferențierea vine tot mai mult din capacitatea firmelor de a livra predictibil, sub presiune de cash-flow, termene și calitate. Volumul de contracte contează în continuare, dar nu mai este suficient atunci când proiectele devin mai complexe, iar marjele de eroare sunt mai mici.
Pentru noi, disciplina internă înseamnă infrastructură concretă de lucru. Lucrăm la un proiect amplu de digitalizare internă, care va fi finalizat în următoarele luni și care acoperă modul în care gestionăm, evaluăm și urmărim întregul proces de proiectare. Miza este clarificarea fluxurilor, a responsabilităților și a felului în care deciziile se văd în proiect, de la început până la livrare.
Aici cred că s-a văzut una dintre diferențele importante din piață. Firmele care au folosit digitalizarea ca instrument real de reorganizare au început să își construiască un avantaj mai stabil. În paralel, piața s-a schimbat: PNRR se închide treptat, valul mare de proiecte a trecut, iar ce rămâne se împarte în linii mari între infrastructură critică și proiecte mai mici, mai atent selectate. Tranziția reală este către proiecte strategice, iar acest context favorizează firmele care pot susține complexitate, nu doar volum.
Quadratum a menținut cifra de afaceri la 16 milioane de euro în 2024 după creșterea accelerată din 2022-2023. Cum arată 2025 și prima parte din 2026 din punct de vedere financiar, ați intrat în noul ciclu de creștere pe care îl pregăteați?
Emanuel Vișan: Pentru noi, 2025 și prima parte din 2026 au însemnat o etapă de consolidare asumată. După creșterea accelerată din 2022–2023 și stabilizarea cifrei de afaceri în 2024, accentul s-a mutat către capacitatea internă, calitatea livrabilelor și pregătirea companiei pentru un nivel mai ridicat de complexitate.
În această perioadă investim consistent în infrastructura internă: echipamente, software, automatizări și dezvoltare proprie. Miza este să avem un proces de proiectare mai clar, mai controlat și mai ușor de urmărit, de la concept până la livrare. Creșterea pe care o urmărim acum este una de profunzime: ridicarea standardului de proiectare, a calității documentațiilor, a coordonării între specialități și a capacității de a gestiona proiecte mai complexe cu același nucleu de echipă.
Piața se schimbă vizibil, iar perioada în care volumul mare de proiecte putea susține singur dezvoltarea unei firme se încheie treptat. Urmează o etapă în care vor conta mai mult proiectele strategice, capacitatea de coordonare și soliditatea internă. Din acest motiv, pentru Quadratum, 2025 și începutul lui 2026 au fost mai puțin despre o nouă accelerare a cifrei de afaceri și mai mult despre construirea bazei care să ne permită o creștere mai matură în etapa următoare.
Ați spus că termenele de încasare din proiectele publice sunt barometrul vostru de decizie. S-a îmbunătățit ceva structural în 2026 sau problema decalajului dintre livrare și plată rămâne la fel de acută?
Emanuel Vișan: Structural, nimic nu s-a schimbat fundamental în 2026. Decalajul dintre livrare și plată în proiectele publice rămâne principalul factor de risc de cash din sector. Într-o perioadă în care piața nu mai este susținută de același val de proiecte ca în anii anteriori, acest decalaj devine și mai vizibil, motiv pentru care îl tratăm ca pe o variabilă de decizie, nu ca pe o fatalitate.
În același timp, ne asumăm un rol pe care puține firme îl acceptă; susținem și proiecte care nu sunt plătite la timp, pentru că înțelegem că este vorba, în fond, de infrastructura statului. Continuăm să ducem aceste proiecte până la capăt, astfel încât ele să se poată închide, chiar și atunci când există carențe la nivel legislativ în privința plăților și a deciziilor.
Rămânem însă disciplinați, așa că selectăm expunerea pe surse de finanțare cu istoric de plată demonstrat și nu lăsăm angajamentele să depășească propria noastră capacitate de a susține decalajul. O firmă care ignoră complet acest decalaj nu crește sănătos pentru că se împrumută, în realitate, de la propriul viitor.
Licitațiile publice de proiectare se câștigă în continuare preponderent pe cel mai mic preț. Cum construiți o ofertă care câștigă fără să compromiteți rentabilitatea și calitatea livrabilului?
Emanuel Vișan: Criteriul prețului cel mai mic pune presiune directă pe calitatea proiectării, iar efectul se vede mai târziu în execuție: modificări, întârzieri, revendicări și costuri suplimentare. Proiectarea este o etapă relativ mică în bugetul total al unei investiții, dar influențează decisiv costul final al proiectului.
Oferta trebuie să plece de la o estimare realistă a resurselor necesare. Un proiect serios are nevoie de studii bune, coordonare între specialități, BIM acolo unde este relevant și timp pentru decizii tehnice corecte. Când aceste lucruri sunt eliminate din buget, ele reapar mai târziu, de obicei mult mai scumpe.
În practică, selectăm atent licitațiile la care participăm și calibrăm oferta în funcție de complexitate, risc și capacitatea reală de livrare. Atâta timp cât licitația așază prețul mai presus de calitatea proiectării, sistemul ajunge să plătească de două ori.
Până în 2030 vă propuneați să intrați în proiecte de anvergură regională sau națională, centre medicale de referință, terminale aeroportuare. Licitația Henri Coandă e prima concretizare a acestei strategii. Ce altceva mai urmează și cum vă pregătiți capacitatea internă pentru proiecte de această scară?
Emanuel Vișan: Henri Coandă face parte dintr-o traiectorie coerentă, construită în ultimii ani prin participarea constantă la proiecte strategice. Alături de Henri Coandă, aș menționa Cartierul Energiei și Cartierul Justiției, proiecte care arată direcția în care ne dezvoltăm: trecerea de la proiecte individuale la infrastructuri complexe, cu impact la scară urbană, regională sau națională.
Fundația există deja, având centrul de mari arși de la Spitalul Grigore Alexandrescu, pe finanțare de la Banca Mondială, campusuri educaționale realizate prin PNRR, unitatea de oncologie de la Alba Iulia. În ceea ce privește pregătirea capacității, mergem pe două direcții.
În primul rând, dezvoltăm parteneriate strategice cu firme puternice din domeniu, precum Concelex. În al doilea rând, creștem capacitatea internă pe verticala de expertiză și pe componența de digitalizare. Pentru proiecte de această scară, predictibilitatea proceselor contează mai mult decât dimensiunea echipei.
Interviul integral poate fi citit în TOP 100 Arhitecți și Proiectanți 2026.
.jpg)
