Complexitatea tot mai mare a proiectelor, presiunea termenelor și instabilitatea proceselor administrative au mutat miza proiectării dincolo de simpla livrare a documentației tehnice. Astăzi, diferența reală este făcută de capacitatea de coordonare, de anticipare și de integrare coerentă a tuturor specialităților implicate într-un proiect.

În acest context, ING Proiect își construiește activitatea pe un model integrat de lucru, în care arhitectura, ingineria și managementul de proiect funcționează ca un mecanism unitar, orientat spre controlul riscurilor și stabilitatea investiției pe termen lung.

Am discutat cu Mihai Vădan, Managing Partner ING Proiect, despre blocajele structurale ale pieței de proiectare din România, despre limitele reale ale digitalizării, despre presiunea compromisurilor din proiectele actuale și despre competențele care vor diferenția birourile capabile să gestioneze complexitatea construcțiilor în perioada 2026–2027.

ING Proiect Management acoperă arhitectură, inginerie și management de proiect într-un model integrat. Cum a evoluat această abordare în timp și ce problemă reală din piață ați încercat să rezolvați prin ea? 

Problema pe care am identificat-o era fragmentarea responsabilității. Într-un proiect complex — arhitectură, structură, instalații, management — fiecare componentă era asigurată de entități separate, fără coordonare reală între ele. Rezultatul îl cunoaște oricine a lucrat în construcții: neconcordanțe între planșe, decizii luate în izolare care generează conflicte în șantier, și un beneficiar care nu știe cui să se adreseze când ceva nu merge. 

Modelul integrat pe care l-am construit la ING Proiect pornește de la premisa că aceste discipline funcționează mai bine ca un organism decât ca un lanț de prestatori. Nu e o idee nouă în lume, dar în piața românească rămâne excepția, nu regula.

Piața de proiectare din România rămâne marcată de întârzieri, incoerență între specialități și presiune pe bugete. Care sunt cele mai frecvente blocaje în piața de proiectare și cum le gestionați?

Există trei blocaje structurale pe care le întâlnim constant. Primul ține de coordonarea între specialități: o decizie luată în arhitectură care nu ajunge la timp la structură sau instalații generează conflicte descoperite uneori abia în execuție. 

Al doilea vine dinspre beneficiar: tema de proiectare e rareori complet elaborată la start și devine mai precisă pe parcurs, ceea ce creează presiune pe fazele avansate. 

Al treilea și cel mai greu de controlat e cadrul administrativ: avize cu termene lungi, interpretări diferite ale acelorași reglementări, proceduri rigide față de ritmul real al proiectelor. Nu ne propunem să eliminăm aceste blocaje. Ne propunem să construim procese care le anticipează și le absorb fără să destabilizeze proiectul.

Managementul de proiect devine tot mai important în construcții. Ce face diferența între un proiect care „se livrează" și unul bine gestionat?

Livrarea unui proiect înseamnă că documentația a fost predată și recepționată. Un proiect bine gestionat înseamnă altceva: că beneficiarul înțelege ce a primit și de ce, că echipa de execuție nu descoperă ambiguități în șantier, că soluțiile tehnice nu au fost erodate pe parcurs sub presiunea timpului sau a bugetului. 

Diferența esențială o face momentul în care sunt luate deciziile dificile — înainte să devină urgențe. Managementul de proiect bun e, în mare măsură, un exercițiu de anticipare: să identifici punctele de risc din timp și să ai deja un răspuns pregătit. Criza nu e locul în care se iau decizii bune.

Lucrați pe proiecte diverse, de la infrastructură și rețele edilitare până la clădiri educaționale și medicale. Cum vă adaptați procesele la diversitatea proiectelor — de la infrastructură la clădiri educaționale sau medicale?

Avem o structură de bază: faze, responsabilități, puncte de verificare, care rămâne constantă indiferent de tipul proiectului. Ce se adaptează este conținutul tehnic și modul de interacțiune cu factorii implicați. 

Un proiect de rețele edilitare funcționează după o logică complet diferită față de o clădire de învățământ: alt cadru normativ, alți avizatori, altă dinamică în teren. Provocările cele mai serioase apar la proiectele cu beneficiari instituționali complecși, unde structurile de decizie sunt ramificate și viteza de răspuns e redusă. Acolo, disciplina procesului și documentarea clară a fiecărei decizii nu sunt opționale — sunt singura garanție că proiectul nu se blochează la primul impas.

În proiectarea clădirilor de învățământ și medicale, rigoarea funcțională este esențială. Cum reușiți să îmbinați cerințele tehnice stricte cu nevoia de spații eficiente și adaptate utilizatorilor? 

Normativele pentru aceste programe sunt printre cele mai exigente: suprafețe minime, circuite separate, cerințe de accesibilitate, dotări obligatorii. Riscul real nu e să nu le respecți, ci să le respecți mecanic și să livrezi o clădire care bifează toate cerințele formale, dar funcționează deficitar în practică. 

Răspunsul la acest risc e implicarea timpurie a utilizatorilor finali, nu ca factor de aprobare, ci ca sursă de informație despre modul real în care spațiul va fi folosit. Fluxurile de circulație, obiceiurile de lucru ale personalului, disfuncționalitățile clădirii pe care o cunosc deja, toate acestea sunt date de proiectare la fel de relevante ca orice normativ.

Sustenabilitatea este menționată ca principiu important în abordarea voastră. Cum se traduce concret acest lucru în proiecte și cum evitați soluțiile „formale” sau de imagine?  

Sustenabilitatea a devenit un termen atât de prezent în discursul de specialitate încât riscă să devină vid de conținut. 

Pentru noi înseamnă lucruri măsurabile: performanță energetică reală în exploatare, nu doar certificată pe hârtie; materiale cu durată de viață și întreținere rezonabilă; sisteme tehnice pe care beneficiarul le poate opera fără dependență excesivă de servicii specializate. 

La proiectele care trebuie să îndeplinească standarde NZEB, coordonarea dintre arhitectură și instalații trebuie să înceapă din fazele incipiente. Soluțiile de eficiență energetică adăugate la final, ca strat peste un proiect deja constituit, rareori funcționează și sunt aproape întotdeauna mai costisitoare decât dacă ar fi fost integrate de la început.

Presiunea pe costuri este tot mai mare, atât în sectorul public, cât și în cel privat. Cum reușiți să mențineți echilibrul între calitate, buget și durabilitate în soluțiile propuse? 

Echilibrul acesta nu se găsește printr-o formulă, ci printr-o conversație onestă cu beneficiarul de la primele faze ale proiectului. Dacă bugetul are constrângeri reale și nenegociabile, ele trebuie să fie premise de proiectare, nu constrângeri descoperite la licitație. 

Ceea ce evităm este să proiectăm o soluție coerentă și apoi să o decupăm pentru a o încadra în buget — procesul acela produce rezultate slabe din ambele perspective: nici calitatea nu se păstrează, nici economia nu e reală. Preferăm să recalibrăm soluția devreme, cu toate datele pe masă. Un proiect compromis pe parcurs costă mai mult decât unul calibrat corect de la început.

Digitalizarea și utilizarea software-urilor avansate sunt tot mai prezente în proiectare. Cât de mult ajută aceste instrumente în realitate și unde simțiți că încă există limitări? 

Instrumentele digitale au schimbat substanțial modul în care coordonăm specialitățile. BIM-ul a transformat detectarea conflictelor dintre instalații și structură dintr-un proces de verificare manuală, care dura săptămâni, într-unul automat, care produce rezultate în câteva ore. 

Limitările nu sunt tehnologice, ci țin de omogenitatea adoptării: un model BIM coordonat intern nu rezolvă nimic dacă un subcontractor livrează documentație în formate incompatibile și nu are capacitatea să lucreze altfel. 

Există și o limitare mai subtilă: cantitatea de informație dintr-un model digital poate crea o senzație de certitudine care nu e întotdeauna justificată. Modelul arată bine, dar asta nu înseamnă că proiectul e bun. Instrumentul nu înlocuiește judecata.

Colaborarea între arhitecți, ingineri și consultanți este adesea un punct sensibil în proiecte. Ce mecanisme interne aveți pentru a asigura coerența și comunicarea între discipline? 

Mecanismul cel mai important nu e procedural, ci cultural: arhitectul de proiect și inginerii de specialitate lucrează efectiv împreună, nu în paralel. Asta înseamnă coordonare frecventă — nu doar în momentele de criză — și o evidență clară a modificărilor cu impact asupra tuturor specialităților. 

Ne asigurăm că toată echipa lucrează pe aceleași planșe în orice moment și că există puncte de verificare la fazele cheie. Dincolo de instrumente, ceea ce contează cu adevărat e că orice modificare — și sunt inevitabile în orice proiect — să fie comunicată imediat și înțeleasă de toată echipa. Restul e documentație.

Proiectele de infrastructură și cele edilitare vin cu provocări diferite față de clădirile clasice. Ce ați învățat din aceste proiecte și cum v-au influențat modul de lucru? 

Infrastructura te disciplinează în privința preciziei. La o clădire există o anumită toleranță — un element poate fi ajustat, corectat în execuție fără consecințe majore. La o rețea subterană, o pantă greșită cu câțiva milimetri pe metru liniar înseamnă că sistemul nu funcționează. Asta impune o altă atitudine față de documentație și față de detaliul de execuție. 

Infrastructura te pune și față în față cu incertitudinea terenului: există aproape întotdeauna o distanță între ce anticipezi în proiect și ce găsești în săpătură. Capacitatea de a reacționa rapid și coerent în aceste situații e o competență care se construiește în timp — și care, odată dobândită, schimbă felul în care abordezi orice tip de proiect.

Cum vedeți evoluția pieței construcțiilor în România în următorii ani? Unde credeți că vor apărea cele mai mari oportunități: infrastructură, public, privat sau reabilitare? 

Fondurile europene vor continua să susțină investițiile în infrastructură și reabilitarea clădirilor publice — școli, spitale, fond construit cu risc seismic. Oportunitatea e reală, chiar dacă vine însoțită de birocrație pe măsură. 

În sectorul privat, presiunea pe performanța energetică va crește — nu din convingere, ci pentru că standardele europene și criteriile de finanțare bancară vor face clădirile ineficiente tot mai dificil de tranzacționat. 

Reabilitarea patrimoniului construit e un domeniu pe care îl văd tot mai prezent în agenda publică și privată. E o piață care abia începe să se structureze și care cere competențe specifice pe care piața locală le are doar parțial — acolo cred că vor fi cele mai interesante oportunități.

Privind spre 2026–2027, ce va face diferența pentru un birou de proiectare: tehnologia, integrarea serviciilor sau capacitatea de adaptare la piață? Cum vă pregătiți pentru această etapă?

Va conta capacitatea de a gestiona complexitatea, nu dimensiunea biroului sau specializarea îngustă. Proiectele devin mai complicate în toate dimensiunile: tehnic, procedural, contractual. 

Birourile cu procese clare, echipe coerente și capacitatea de a integra servicii complementare vor fi mai rezistente decât cele care livrează exclusiv documentație. Tehnologia ajută și va ajuta în continuare, dar devine rapid un standard minim, nu un avantaj diferențiator. 

Ceea ce rămâne greu de replicat este altceva: judecata acumulată în timp, capacitatea de a gestiona situații neanticipate și relațiile de încredere cu beneficiarii și autoritățile. Acestea se construiesc lent, se pierd greu și nu se comprimă prin nicio soluție tehnologică.