Orașele nu se transformă prin intervenții izolate, ci prin capacitatea de a conecta planificarea, mobilitatea, infrastructura, tehnologia și finanțarea într-o viziune coerentă, construită în jurul nevoilor reale ale comunității. De zece ani, Urban Scope lucrează la intersecția dintre strategie și implementare, dezvoltând proiecte de planificare și regenerare urbană, mobilitate, Smart City, eficiență energetică și infrastructură, cu obiectivul de a transforma direcțiile strategice în intervenții cu efect concret asupra orașelor.

Am discutat cu Radu Dragomir, CEO Urban Scope, despre decalajele dintre strategiile urbane și implementarea lor, problemele care limitează dezvoltarea orașelor din România și nevoia unei abordări integrate asupra mobilității, regenerării și digitalizării. 

Urban Scope împlinește 10 ani de activitate și vorbește despre un model construit în jurul a trei direcții – inovație, strategie și implementare. Cum s-a conturat această abordare integrată și ce ați învățat, după peste 500 de proiecte, despre ceea ce face diferența dintre o strategie urbană bine formulată și una care ajunge să producă efecte reale în comunitate?

Când am pus bazele Urban Scope, acum zece ani, ideea de la care am pornit era simplă și, în același timp, greu de dus până la capăt: o strategie urbană nu valorează nimic dacă rămâne pe hârtie. Inovația, strategia și implementarea nu sunt pentru noi trei etape succesive, ci trei fețe ale aceluiași proces. Le-am construit de la început ca pe un singur fir, pentru că am văzut, în nenumărate rânduri, cum proiecte foarte bine gândite mor exact la trecerea de la document la șantier — sau, invers, cum execuții tehnice corecte ratează impactul pentru că nu au fost gândite strategic de la început.

Ce am învățat din peste 500 de proiecte este că diferența dintre o strategie care rămâne teorie și una care produce efecte reale în comunitate nu ține de complexitatea analizei, ci de câteva lucruri foarte concrete: capacitatea de a înțelege exact ce poate finanța, construi și întreține administrația respectivă — nu ce ar fi ideal în absolut; o echipă care rămâne alături de proiect din faza de concept până la recepția lucrării, ca să nu se piardă intenția inițială pe drum, prin zeci de avize, clarificări și modificări; și, cel mai important, dialogul continuu cu oamenii care vor folosi acel spațiu, acel sistem de transport sau acea infrastructură. 

O strategie urbană bună nu se recunoaște în calitatea slide-urilor de prezentare, ci în felul în care schimbă, concret, rutina zilnică a unui om din oraș. Asta a fost, de fapt, singura măsură a succesului pe care am folosit-o consecvent în zece ani.

Urban Scope lucrează atât cu administrații publice, cât și cu mediul privat, într-un moment în care orașele trebuie să răspundă simultan unor provocări legate de mobilitate, energie, digitalizare, climă și calitatea spațiului public. Care considerați că sunt astăzi cele mai presante probleme ale orașelor din România și unde vedeți cele mai mari decalaje față de nevoile reale ale comunităților?

Cred că cea mai presantă problemă a orașelor românești nu este niciuna dintre provocările pe care le enumerați izolat — mobilitate, energie, digitalizare, climă, spațiu public — ci felul în care ele sunt încă tratate separat, de departamente, finanțări și proiectanți diferiți, în timp ce în viața reală a unui cetățean se întâmplă simultan, pe aceeași stradă. Dacă ar fi să aleg totuși un singur decalaj care taie transversal prin toate celelalte, ar fi cel dintre banii disponibili și capacitatea administrativă de a-i transforma în proiecte bune. 

Avem astăzi, prin fonduri europene, cea mai mare disponibilitate financiară pe care România a avut-o vreodată pentru dezvoltare urbană — și, în același timp, multe primării, mai ales din orașele mici și mijlocii, nu au suficienți oameni, expertiză sau timp să scrie, să contracteze și să implementeze corect aceste proiecte.

Al doilea decalaj mare este cel dintre marile centre urbane și restul țării. București, Cluj, Timișoara sau Sibiu au acces la investitori, consultanți și modele de bune practici. Un oraș de 20.000-30.000 de locuitori, la fel de important pentru viața oamenilor din el, are rareori acest acces. Iar cetățenii din acele orașe nu cer mai puțin — cer, dimpotrivă, aceleași lucruri simple: transport public care vine la timp, trotuare pe care poți merge cu copilul, spații verzi îngrijite, clădiri publice care nu consumă degeaba energie. Diferența nu e de aspirație, ci de acces la resurse și competențe.

Vorbiți despre planificarea urbană integrată ca fundament al dezvoltării sustenabile. În România, reușim să construim suficient de mult pornind de la o viziune coerentă asupra orașului sau dezvoltarea este încă dominată de intervenții punctuale, care rezolvă probleme izolate?

Sincer, cred că suntem încă la mijlocul drumului. Există astăzi mult mai multe orașe cu strategii integrate de dezvoltare urbană — SIDU, PMUD-uri, planuri de mobilitate — decât existau acum zece ani, și asta e un progres real, nu cosmetic. Problema e că, între apariția acestor documente strategice și modul în care se cheltuie efectiv banii publici, se interpune încă o presiune foarte mare pentru rezultate rapide, vizibile într-un mandat, care favorizează intervenția punctuală: o stradă reasfaltată, un parc reabilitat, o piațetă modernizată. Toate utile, dar adesea decise independent de viziunea de ansamblu asupra orașului, pentru că viziunea aceea nu produce o poză de inaugurare în doi ani.

Diferența pe care o vedem lucrând cu administrațiile care fac saltul de calitate este disciplina de a folosi strategia ca filtru pentru fiecare investiție punctuală, nu ca document depus o dată la cinci ani pentru conformitate. Un oraș care își reabilitează o stradă gândind-o simultan ca parte dintr-un coridor de mobilitate, ca element de rețea verde și ca spațiu de interacțiune socială obține un rezultat fundamental diferit de un oraș care rezolvă strada, punct. Nu e nevoie de planuri mai stufoase — e nevoie de planuri mai scurte, mai clare, și de voința politică de a le respecta și când nu sunt comode.

Regenerarea urbană este unul dintre domeniile importante din activitatea Urban Scope. Ce diferențiază, în opinia dumneavoastră, o regenerare autentică de o simplă modernizare a infrastructurii și cum poate fi măsurat impactul real al unei astfel de intervenții asupra comunității?

Modernizarea infrastructurii schimbă cum funcționează un loc; regenerarea autentică schimbă cum se simte și cum se comportă comunitatea din acel loc. Poți asfalta o stradă, poți schimba iluminatul public, poți monta bănci noi — și, un an mai târziu, spațiul să fie la fel de nefolosit ca înainte, pentru că nu ai rezolvat de fapt motivul pentru care oamenii îl evitau. 

Regenerarea reală pornește invers: de la înțelegerea vieții sociale, economice și simbolice a locului — cine îl folosea, cine nu, de ce, ce activități lipsesc, ce memorie are comunitatea despre el — și abia apoi ajunge la soluția tehnică. Infrastructura devine mijloc, nu scop.

Impactul real se măsoară, în opinia mea, prin indicatori care nu apar în devizul de lucrări: numărul de oameni și de activități diferite prezente într-un spațiu de-a lungul zilei, nu doar la ora inaugurării; evoluția valorii și utilizării clădirilor din jur; percepția de siguranță a locuitorilor, mai ales a femeilor, copiilor și vârstnicilor; și, nu în ultimul rând, dacă acel loc a devenit motiv de mândrie locală sau a rămas un proiect al primăriei, privit din exterior de comunitate. Noi urmărim aceste lucruri și la un an, doi, trei după recepție, pentru că regenerarea urbană autentică nu se termină la punerea în funcțiune — abia acolo începe testul real.

Mobilitatea este una dintre problemele care influențează direct calitatea vieții în orașele românești. Care sunt greșelile pe care le observați cel mai frecvent în modul în care este abordată și ce schimbări considerați necesare pentru trecerea de la intervenții punctuale la sisteme de mobilitate urbană cu adevărat integrate?

Cea mai frecventă greșeală pe care o văd este tratarea mobilității ca sumă de proiecte de infrastructură — un drum, un sens giratoriu, o pistă de biciclete, câteva autobuze noi — fără o gândire de sistem care să le facă să funcționeze împreună. Ai o pistă de biciclete construită frumos, care se termină brusc într-o intersecție periculoasă. Ai autobuze electrice noi, dar niciun sistem de e-ticketing care să le facă atractive față de mașina personală. Rezultatul e un patchwork de investiții corecte individual, dar care nu schimbă comportamentul oamenilor, pentru că mobilitatea se decide la nivel de traseu complet, nu de segment.

A doua greșeală, la fel de importantă, este subestimarea instrumentelor care nu implică beton: politica de parcare, prioritizarea reală a transportului public în intersecții semaforizate, informarea în timp real a călătorilor, tarifarea integrată. Sunt intervenții relativ ieftine, cu impact mare, dar mai puțin vizibile politic decât o autostradă urbană.

Trecerea către sisteme integrate presupune, din experiența noastră, trei schimbări: planificarea mobilității la nivel de zonă metropolitană, nu de limită administrativă a orașului; digitalizarea ca instrument de management al fluxurilor, nu ca proiect separat de "smart city"; și acceptarea faptului că o parte din spațiul public alocat astăzi mașinii va trebui redistribuit — decizie politică grea, dar inevitabilă pentru orice oraș care își asumă serios calitatea vieții locuitorilor.

Conceptul de Smart City este frecvent asociat cu digitalizarea și tehnologia, însă Urban Scope îl abordează prin șase componente, de la guvernanță și economie până la mobilitate, mediu și oameni. Ce înseamnă, în practică, un oraș cu adevărat „smart” și cum evităm situația în care tehnologia devine un scop în sine, în loc să rezolve probleme concrete ale cetățenilor?

Cred cu convicție că un oraș "smart" nu este cel cu cei mai mulți senzori, ci cel care își folosește resursele — inclusiv tehnologia — cât mai eficient pentru oamenii lui. De aceea privim conceptul prin toate componentele lui: guvernanță, economie, mobilitate, mediu, calitatea vieții și, în centru, oamenii — nu doar prin componenta tehnologică, care e cea mai vizibilă și mai ușor de vândut ca soluție-minune.

Tehnologia devine scop în sine exact atunci când e cumpărată înainte de a fi definită problema pe care trebuie s-o rezolve. Am văzut administrații care instalează platforme complexe de monitorizare a traficului fără să aibă, în paralel, capacitatea instituțională de a interveni pe baza datelor primite — sisteme scumpe care produc rapoarte frumoase, citite de nimeni. 

Evităm asta printr-o regulă simplă, aplicată în toate proiectele noastre de tip smart city: nu propunem o soluție tehnologică fără să identificăm, întâi, cine din administrație o va opera, ce decizie concretă va schimba și cum va fi finanțată mentenanța ei după terminarea proiectului. O aplicație de raportare a problemelor din oraș care nu are, în spate, o echipă care răspunde în 48 de ore, nu e un oraș smart — e o aplicație. Smart înseamnă guvernanță bună, susținută de tehnologie potrivită, nu tehnologie care înlocuiește guvernanța.

Atragerea fondurilor nerambursabile reprezintă o componentă importantă a activității Urban Scope. Din experiența dumneavoastră, principala provocare a administrațiilor este astăzi accesarea finanțării sau capacitatea de a transforma finanțarea disponibilă în proiecte coerente, bine pregătite și sustenabile pe termen lung?

Din experiența noastră, ambele provocări sunt reale, dar nu în aceeași proporție ca acum zece ani. Accesarea propriu-zisă a finanțării s-a simplificat considerabil — există mai multe linii de finanțare, ghiduri mai clare, termene mai realiste decât în trecut. Provocarea s-a deplasat însă către etapa următoare: capacitatea de a transforma banii disponibili în proiecte coerente, bine pregătite tehnic și, esențial, sustenabile după finalizare.

Vedem administrații care câștigă finanțare pentru proiecte excelente pe hârtie, dar care nu au calculat corect costurile de operare și mentenanță ulterioare, sau care nu au capacitatea tehnică internă să gestioneze un contract complex de execuție. Rezultatul este fie întârzieri majore, fie — mai grav — investiții care se degradează rapid pentru că nimeni nu a bugetat, din capul locului, cine le întreține și cu ce bani.

De aceea insistăm, în fiecare proiect, pe un exercițiu pe care mulți îl consideră birocratic, dar care e de fapt cel mai important: să răspundem, încă din faza de concept, la întrebarea "ce se întâmplă cu acest proiect în anul cinci de funcționare, nu doar la recepție?" O finanțare bine accesată, dar prost gândită pe termen lung, e o oportunitate pierdută cu bani europeni — și ne permitem tot mai puțin asta, pentru că fereastra actuală de finanțare nu va rămâne deschisă la infinit.

Urban Scope urmărește proiectele de la concept și identificarea finanțării până la proiectare și managementul implementării. Cât de importantă este această continuitate și unde apar, de regulă, cele mai mari dificultăți atunci când o strategie trebuie transformată într-un proiect construit?

Este, cred, cea mai importantă decizie strategică pe care am luat-o la Urban Scope — și nu pentru că ar fi comod din punct de vedere comercial să acoperim tot lanțul, ci pentru că discontinuitatea este locul unde mor cele mai multe proiecte urbane bune. Un studiu de fezabilitate excelent, predat unei echipe de proiectare care nu a fost parte din gândirea inițială, își pierde adesea intențiile esențiale pe drum. Un proiect tehnic corect, dus în execuție de o echipă care nu a înțeles strategia din spate, se transformă în variante și adaptări care erodează exact ce făcea proiectul special.

Cele mai mari dificultăți apar, din experiența noastră, la două praguri: trecerea de la strategie la proiectare tehnică, unde entuziasmul viziunii se ciocnește cu constrângerile reale de buget, teren și normative — și aici disciplina de a păstra esența viziunii, renunțând inteligent la ce nu e fezabil, face diferența; și trecerea de la proiectare la execuție, unde presiunea de a respecta termenul și bugetul de contract poate eroda calitatea dacă nu există, în șantier, cineva care apără intenția inițială a proiectului, nu doar litera lui. 

Continuitatea nu înseamnă neapărat aceeași echipă de la un cap la altul — înseamnă memorie instituțională păstrată și transmisă corect de la o etapă la alta, ceva ce noi tratăm ca pe o responsabilitate, nu ca pe un avantaj competitiv.

Sustenabilitatea și economia circulară sunt principii asumate în activitatea companiei. Cum pot fi transpuse aceste concepte în decizii concrete de urbanism și proiectare și ce considerați că lipsește încă pieței din România pentru ca sustenabilitatea să depășească nivelul de obiectiv declarat?

Sustenabilitatea și economia circulară devin reale abia când se transformă în criterii de decizie, nu în capitole separate ale unui raport. Concret, asta înseamnă lucruri simple, aplicabile de la primul proiect: alegerea materialelor de construcție în funcție de durabilitate și posibilitatea de reciclare la finalul ciclului de viață, nu doar de cost inițial; proiectarea spațiilor verzi cu specii adaptate local, care nu cer irigare intensivă într-un climat tot mai secetos; gestionarea apei pluviale ca resursă, nu ca problemă de evacuat cât mai rapid; și, la scară mai mare, integrarea eficienței energetice — izolație, iluminat, panouri fotovoltaice — ca standard minim, nu ca opțiune premium condiționată de bugete generoase.

Ce lipsește încă pieței din România, în opinia mea, este mecanismul care să facă sustenabilitatea mai ieftină decât alternativa convențională, nu doar mai corectă moral. Cât timp un material reciclat sau o soluție eficientă energetic costă vizibil mai mult la investiția inițială, decizia va rămâne, în multe cazuri, teoretică — mai ales pentru administrații cu bugete strânse. 

Avem nevoie de standarde tehnice actualizate, de stimulente fiscale reale pentru economie circulară în construcții, și de o generație de proiectanți și antreprenori pregătiți să lucreze diferit. Sustenabilitatea va depăși stadiul de obiectiv declarat exact atunci când va fi mai simplu și mai avantajos să o alegi decât să nu o alegi.

Multe dintre transformările urbane majore presupun colaborarea dintre administrații, proiectanți, consultanți, investitori și comunități. Cum poate fi construit un dialog eficient între actori cu priorități atât de diferite și cât de importantă este participarea cetățenilor în definirea proiectelor care le vor transforma orașul?

Dialogul eficient între actori cu priorități diferite nu se construiește prin mai multe ședințe, ci printr-o regulă de bază pe care am aplicat-o constant: fiecare actor trebuie să vadă, cât mai devreme posibil, cum îl afectează concret proiectul — nu abstract, ci în termeni pe care îi înțelege și îi cântărește zilnic. 

Un investitor privat vrea predictibilitate și termene; o comunitate vrea să știe ce se schimbă în strada ei și cât timp durează disconfortul; o administrație vrea un proiect care poate fi dus la bun sfârșit în mandatul ei, dar care să nu-i creeze probleme politice. Rolul nostru, de multe ori, este să traducem aceste limbaje unele în celelalte, nu să impunem un singur limbaj tuturor.

Participarea cetățenilor este, din experiența noastră, subestimată sistematic — și nu din rea intenție, ci pentru că e adesea tratată ca etapă de conformitate, o dezbatere publică formală, în loc de instrument real de proiectare. Cetățenii care vor folosi zilnic un spațiu au informații pe care niciun studiu de trafic nu le captează: pe unde trec efectiv, ce evită, ce le e frică să folosească noaptea. 

Proiectele în care am integrat consultarea publică genuin, de la început, nu doar la final pentru validare, au avut o rată de acceptare și de utilizare vizibil mai bună. Participarea costă timp suplimentar în faza de proiectare — dar economisește mult mai mult timp și bani în faza de implementare și, mai ales, în viața reală a proiectului după recepție.

Urban Scope are experiență în zeci de orașe din România, Republica Moldova și Polonia și în numeroase proiecte cu componente Smart City. Ce diferențe observați între comunitățile care reușesc să transforme strategiile în proiecte și cele în care dezvoltarea avansează mai greu? Este problema resurselor, a administrației, a competențelor sau, mai ales, a unei viziuni pe termen lung?

Diferența decisivă, din ce am văzut în zeci de orașe din România, Republica Moldova și Polonia, nu este resursa financiară — cel puțin nu în primul rând. Am văzut orașe mici, cu bugete modeste, care au reușit transformări remarcabile, și orașe cu acces la finanțare generoasă, unde proiectele au stagnat sau s-au diluat pe drum. 

Factorul care separă cel mai clar comunitățile e continuitatea viziunii dincolo de un singur mandat administrativ — capacitatea unei echipe locale de a păstra direcția strategică indiferent de cine e primar, și de a nu reporni proiectele de la zero la fiecare ciclu electoral.

Al doilea factor, strâns legat de primul, este competența tehnică internă a administrației — nu neapărat un departament mare, ci câțiva oameni care înțeleg suficient de bine subiectul cât să fie parteneri reali în dialogul cu proiectanții și finanțatorii, nu doar semnatari ai unor documente pe care nu le pot evalua critic. 

Resursele și administrația în sine sunt, de fapt, consecințe ale acestor doi factori, nu cauze independente: o comunitate cu viziune pe termen lung și competențe interne atrage resurse și își construiește o administrație funcțională mai ușor decât invers. Dacă ar trebui să aleg un singur lucru pe care l-aș schimba peste noapte în orice oraș românesc, ar fi exact acesta: tratarea planificării urbane ca proiect de continuitate instituțională, nu ca inițiativă legată de un singur ales local.

Privind spre următorii 5–10 ani, care credeți că vor fi transformările cu cel mai mare impact asupra orașelor din România și unde vedeți rolul Urban Scope în această evoluție? Care sunt direcțiile, tipurile de proiecte sau competențele pe care intenționați să le dezvoltați în continuare?

Cred că, în următorii 5-10 ani, cel mai mare impact nu va veni dintr-o singură tehnologie sau investiție spectaculoasă, ci din felul în care orașele românești vor gestiona trei presiuni simultane: adaptarea la schimbările climatice, care va forța regândirea spațiului public și a infrastructurii de apă și verde mult mai rapid decât ne-am obișnuit; declinul și îmbătrânirea demografică în multe orașe mici și mijlocii, care va cere servicii urbane gândite diferit, mai eficiente cu resurse mai mici; și, în paralel, presiunea de a absorbi ultimul val mare de finanțare europeană generoasă din această generație de programe, cu tot ce implică asta în materie de pregătire și disciplină de implementare.

Rolul Urban Scope în această evoluție îl văd continuând pe aceeași linie pe care am construit compania în primii zece ani: să fim partenerul care duce proiectele de la concept până la funcționare reală, nu doar unul dintre furnizorii implicați pe drum. 

Vrem să ne dezvoltăm mai mult competențele legate de adaptare climatică și managementul apei în mediul urban, de planificare pentru orașe cu populație în scădere — un subiect încă tratat timid în România, dar esențial pentru o parte semnificativă a țării — și să extindem experiența acumulată în Republica Moldova și Polonia către alte piețe din regiune, unde provocările sunt similare cu cele românești de acum un deceniu. 

Peste zece ani, aș vrea să pot spune despre Urban Scope exact ce spun și astăzi despre proiectele noastre cele mai bune: că schimbă concret viața oamenilor din orașele în care lucrăm, nu doar aspectul lor.